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“新開發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新，叫浪費!”任正非說。
正如包政教授在某次論壇上所說：未來營銷的成功，越來越依靠圍繞客戶需求進行“一體化運作”，就是企業(yè)要整合自己的所有資源和服務(wù)，“走進客戶價值鏈”，占據(jù)一個被客戶重視的能產(chǎn)生實際價值的環(huán)節(jié)或位罝，才能逃離被淘汰的命運。
對于營銷人來說，首先要理解這個“價值鏈”。它跟以往觀念中的“渠道”頗為不同，以往看渠道，大多數(shù)是從制造商(品牌商)的銷售部門到終端網(wǎng)絡(luò);但價值鏈，要從制造商的硏發(fā)部門(甚至上游供應(yīng)商的研發(fā)部)，一直延伸到顧客家里，甚至顧客心里。
以前營銷人員可以不管研發(fā)，但今天不管是消費品市場，還是工業(yè)品市場，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度都超乎導(dǎo)常的快;更重要的是這種“更新?lián)Q代”并非僅僅來自品牌商們的推動，還源自顧客。比如說手機行業(yè)，很多顧客更換手機的頻率讓業(yè)內(nèi)人都覺得“手機這東西越來越像快消品了”。
而對這樣的市場，你怎么辦?當然要從研發(fā)角度就開始對營銷進行強力支援。
因此，我們這里就從華為公司的兩個很多人都不太清楚的細節(jié)點，來展現(xiàn)一個從研發(fā)環(huán)節(jié)就開始快速響應(yīng)市場的品牌商管理要點——這些管理方式其實不僅僅用于研發(fā)部門，更不僅僅適用于華為，它們適用于營銷導(dǎo)向的所有環(huán)節(jié)和企業(yè)。
而說白了，它們只是兩種“笨功夫”。
要創(chuàng)新，但別超過30%！
很多人最近才知道，研發(fā)實際上是以華為一年的銷售額為基石。華為公司實際上在2008年就超越飛利浦，成為世界專利年度申請數(shù)量最多的公司。因此，連聯(lián)想控股董事長柳傳志都說：“很多人老拿我跟任正非比，其實我特別佩服任正非，他敢往上走，敢于把力量集中起來，去突破制高點。”
的確，華為過去十年研發(fā)投入250億美元，很多人覺得沒有辦法比。但研發(fā)投入額不是華為關(guān)心的問題，華為一直堅持的是“每年拿出銷售收入的10%作為研發(fā)收入”這一原則。
更高的原則是：不能拿“看似富裕”的研發(fā)資金去做離市場需求太遠的事情，華為并不醉心于對最好、最新技術(shù)的追求，而是立足為客戶提供最有性價比的產(chǎn)品。
其實這方面華為吃過虧，副總裁宋柳平回憶說，華為最初對“創(chuàng)新的根本內(nèi)涵”理解也是模糊的，以至于華為早期在追求“純粹技術(shù)創(chuàng)新”文化引導(dǎo)下，開發(fā)的交換機和傳輸設(shè)備遭到了運營商的大量退貨和維修要求，因為這些產(chǎn)品過度強調(diào)了自主創(chuàng)新，而忽視了通信行業(yè)客戶的一個基本需求趨勢：“對已成熟技術(shù)的繼承，是提高產(chǎn)品穩(wěn)定性和降低成本的關(guān)鍵”。
從那時起，華為就在倡導(dǎo)一種“繼承式創(chuàng)新”，其內(nèi)涵就是：反對盲目的創(chuàng)新，而經(jīng)過理性的借鑒、仿造、拼裝、都可以視為創(chuàng)新。
華為中央研究院這樣的研發(fā)組織，一直貫徹一個創(chuàng)新戰(zhàn)略要求：“新開發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新，叫浪費!(任正非語)”。即研發(fā)人員研發(fā)一個產(chǎn)品時要盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，應(yīng)該著眼于以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及對外部資源進行合作、交換或購買。
因此你才看到這樣的案例：1997年，天津電信的人提到“學(xué)生在校園里打電話很困，任正非”當時緊急指示：“這是個金點子，立即響應(yīng)。”華為用兩個月就推出了201校園卡，推出后客戶反映非常熱烈(學(xué)生是固定電話重度消費者)，很快推向全國。
實際上201校園卡只是在交換機原本就有的200卡號功能上進行“一點點”的技術(shù)創(chuàng)新，最終卻獲得了40%的市場份額。
要管，就管到底
30%上限的原則，并不能防止所有的品牌管理者都會遇到的一個難題：創(chuàng)新研發(fā)人員的績效管理。
要知道，研發(fā)人員的工作既無法像生產(chǎn)作業(yè)人員的工作一樣分解成一系列的標準動作，也無法像會計、出納等專業(yè)人員的工作一樣用結(jié)果和時間來要求衡量，因為研發(fā)工作過程和結(jié)果都存有不確定性。研發(fā)人員在工作過程中，經(jīng)常可能出現(xiàn)歪打正著、因禍得福、弄假成真的情況，很難說哪片云會下雨，更不知什么時候下。
另一方面，從事技術(shù)研發(fā)工作本身就是一年很孤獨的事情，很多研發(fā)人員都鍥而不舍地獨自求索，但企業(yè)的研發(fā)工作有需要團隊合作，需要把很多個性十足的獨行俠變成團隊中的一員，還要彼此能夠合作。
華為公司創(chuàng)新了一種PBC計劃模式——個人業(yè)務(wù)承諾：PBC即Personal Business Commitments，它源自IBM研發(fā)部門，但在華為得到樸實的貫徹。
該計劃是通過“上下溝通”來設(shè)定明確、可衡量、簡介和結(jié)果導(dǎo)向的個人業(yè)績目標，確保每位員工的工作目標與公司的目標一致，以達到公司和部門的目標；PBC評價是指基于設(shè)定的個人業(yè)績目標衡量和評價PBC結(jié)果的達成程度。
PBC和通常的KPI指標考核最大的區(qū)別在于：PBC強調(diào)績效溝通環(huán)節(jié)，強調(diào)部門經(jīng)理和下屬通過雙向溝通、達成共識來制定個人業(yè)績承諾表，將只關(guān)注績效考核轉(zhuǎn)向了對績效管理全過程的關(guān)注。員工本人可以擬定甚至細化自己的工作內(nèi)容，然后與部門經(jīng)理溝通后確定。
越來越多的公司在研發(fā)人員績效管理方面都使用PBC模式，但一段時間后很多公司又反映不佳。除了面向營銷結(jié)果的研發(fā)目標不能明確之外，最大問題是管理過程中，許多管理人員不愿意花時間溝通和記錄，最終的結(jié)果總是無法達成共識。
那么華為研發(fā)人員管理的奧秘到底在什么地方呢?
簡單來講，就是華為要求管理人員切實完成PBC管理過程中的每一項工作，所有的工作都有明確的記錄。這件事情費時費力，特別難以持久堅持。但是真正做到了，就能讓每一位員工對自己最后獲得的績效評價心服口服，績效改進計劃得以順利推行。
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