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9月18日，由商業觀察家主辦的2019年(第二屆)中國生鮮零售大會在上海開幕，每日優鮮聯合創始人兼總裁曾斌、鮮豐水果合伙人馮得心、京東7FRESH業務副總裁王敬、永輝超市副總裁翁海輝、食行生鮮創始人張洪良、宋小菜聯合創始人張琦等業內大咖共同出席，在現場，如何打造健康的供應鏈成為與會嘉賓探討的一大重點。
其中，食行生鮮創始人張洪良對當下生鮮電商現狀和供應鏈現狀做了深入剖析，他指出，目前生鮮新零售領域存在“不健康”的問題，生鮮電商就像個靠“透析”活著的病人，分析原因，成本控制能力差成為最核心的因素。張洪良還透露，食行生鮮用每日優鮮1/10的融資額就實現了其一半的DAU(日活躍用戶數量)，而背后的原因，與食行生鮮7年來死磕供應鏈不無關系。
(以下為張洪良演講的主要內容)
首先感謝商業觀察家的邀請，很高興跟大家交流對生鮮電商的理解。
食行生鮮創辦了7年，是生鮮電商的一名老兵，目前月活70多萬，行業里大概排7～8位;日活30多萬，大概排4～5位。不同榜單的位置會有小幅度差異。
前段時間投資方考察我們，可能看到我們在行業沒有什么聲音，又看到我們數據還過得去，感慨說：你們只用了每日優鮮1/10的融資額，就做到了他們一半的DAU!
我理解了一下，問他，你的意思這是不是說我們融資能力太差?投資人說，這也說明你們運營做得還可以。
投資人的話啟發了我們思考。我們也開始反思：我們確實用每日優鮮1/10的融資額，做到了他們一半的DAU，中間做了些什么?
死磕供應鏈，死磕供應鏈效率。
一點觀察：一大批供應商正掙扎在死亡的路上!
當下中國生鮮市場不缺模式，缺供應鏈;不缺思維，缺細節執行;不缺想象空間，缺消費者洞察”。“三缺三不缺”，如果把這三個缺連起來，就是“缺對供應鏈細節執行的洞察”。我們談不上洞察，談一談過去6年對生鮮供應鏈執行細節的一點觀察。
仔細觀察生鮮供應鏈，我們發現了什么?我們發現生鮮供應鏈看著興旺發達，但一大批供應商其實正掙扎在死亡路上!
為什么這么說?
上個月，一個供應商找我聊，他做生鮮供應商10多年了，在KA賣場和福利市場摸爬滾打很多年了，最近同時給賣場和多家生鮮電商供貨，可以說是個老生意人了。
我和他是第一次見面，他介紹完自己的情況后，第一個問題就開門見山的問我：目前生鮮到家電商高增長、巨虧損，你怎么看?我反問他，為什么問這個?發生了什么?
他和我講了三點：
第一，他說目前生意還不錯，利潤雖然不厚，但至少有增長;
第二，高價商品賣不動，很小規模的兩鮮網反而遠超他們;
第三，合作一年多來，生鮮電商平臺好幾次都以要融資為由，帳期越拖越長，這讓他想到了OFO和樂視。對于這兩家品牌的供應商的悲劇，大家都很熟悉，他很害怕。他說，每每恐懼時就拿知名基金已經投資來安慰自己，對自己說，“那些投資人總比我聰明多吧?”
不過他也反思說，自我安慰可能是錯誤的，一個賺10%毛利的商貿行業，怎么可以拿100倍回報的風投視角看問題?人家投10個，成1個，就賺回來了;供應商做10個，跨一個平臺，多少年白干了。
最后他總結說：我就好像和一個患了腎病的人在合作，他只要堅持透析，就像個正常人，但一周不透析腳就腫了，一個月不透析可能就要掛了，那我不是被害慘了嗎?
生鮮電商是個靠“透析”活著的病人
在這位供應商朋友眼中，生鮮電商是個病人，一個靠不停透析活著的病人!
為什么會這樣?
所以我們再問：供應商為什么有對平臺“腎透析”的恐懼?答案很簡單，因為他們合作的平臺在大量虧損，在不停地失血、輸血，腎透析不能停，融資燒錢不能停。透析可以讓你活著，但副作用也很大
腎透析有什么副作用?不停地透析，會讓我們產生自己還是健康人的錯覺，一邊透析，一邊狂奔，還一邊開香檳，跳舞。這種錯覺，會讓我們產生依賴，錯過最佳治療時機，透析是可以續命，但不能治病。
過去六年，不少友商接二連三的都倒下去了。集中表現為三個現象：盲目燒錢、通吃貪大、飲鴆止渴。透析一旦停止，不死就僵!
怎樣避免“腎透析”呢?
其實道理很簡單，小病時就得治，被透析著還蹦迪，那是作!
我們說這個，其實很痛心。因為我們也走過燒錢續命的彎路，差點成為“透析”病人。三年前，前臺盈利模型剛剛小范圍驗證后，就急于擴大規模，剛在上海完成一個片區市場的建設，就遠征北京。由于食行在北京未能有效復用原有華東供應鏈能力，又在冷鏈物流上主要依靠第三方物流配送，達不到生鮮該有的服務要求，配送成本居高不下，收入成本結構怎么算都在短期內無望回正。一年后我就果斷戰略性放棄北京，繼續在蘇州上海為主的華東地區精深細作。
回頭再看這段經歷，真是一身冷汗。我慶幸的不是自己及時斷腕回撤，慶幸的反而是資源不多。因為有大把錢燒的時候往往會很不理性，反正有錢做透析，繼續夜夜笙歌，結果就是可能換腎都不一定救得回來了。
除了我們自己這個案例，其實在這個行業里還有一個玩家是值得分析研究的，就是美團，最近兩年美團在生鮮零售賽道上的不斷試錯和打樣優化，不打磨好驗證清楚不盲目擴張。王興確實是創業的老將，非常傾佩他的戰略認知和定力。
追尋不健康原因：沒做好成本控制
都知道生鮮是大賽道，更有人提出得生鮮者得入口的判斷，所以過去10年這個賽道都沒有消停過，一批又一批的人帶著資本和模式進來，帶著遺憾離場。”跑的快”的普遍成了”死得快”。追本溯源，問題的根本就是賬算不過來，毛利持續無法覆蓋成本。所有想擴大毛利來覆蓋成本的模式都沒有成功。
我們選擇了一條與他們不一樣的路徑：堅信只有降低成本的模型才是出路。那為什么做大毛利不行呢?做大毛利是向消費者要錢，降低成本是向自己要錢;做大毛利不是好的價量組合，是減少需求量，是做了篩選器，這不符合生鮮品類是大平臺的屬性。
因為生鮮零售的第一性原理就是降低交易費用和提高消費體驗。商貿流通業的底層邏輯就是要不斷降低交易費用。因為是零售，基于競爭還得加上消費體驗。我把這稱之為生鮮零售的第一性原理。
首先我們先來分析下生鮮零售的交易費用，我們把它稱之為生鮮成本等式。整個成本等于獲客成本+損耗成本+物流成本。我們先看獲客成本，影響的主要因素是拉新、留存和復購。衡量指標是月活日活比和無促銷復購次數，特別是這個月活日活比最能反映問題，一方面可以反映這家平臺的獲客效率，另一方面也可以反映出這家零售企業的客戶粘性，畢竟生鮮是靠高復購生存，如果你的月活、日活比大于7是非常危險的，因為說明你的顧客要一周才來一次。我看到有些平臺的月活幾百萬，日活只有幾十萬，所以大家可以看到這樣的玩家基本天天在大額滿減和大量投放廣告拉新，這是在飲鴆止渴。在這個指標上我們還是很健康的，月活、日活比一直在2.5左右，也就是說食行的顧客是2到3天下一單。
這是獲客成本的分析，再來看看影響生鮮電商能否盈利的另外兩大成本：損耗成本和物流成本。我將影響這兩大成本的主要因素做了拆解，各個業態的區別也都體現在這兩大成本的具體運營方案上(如下圖)。
這張生鮮模式拼圖用成本視角，將上述成本等式中另外兩大成本——“物流成本”、“損耗成本”在成本軸上進行了拆解，解開了各類生鮮模式的關鍵差異。
拆解各類生鮮模式就會發現差異：帶來物流成本巨大差異的兩種物流方式分別是自提和到家;對生鮮損耗帶來巨大差異的兩種購買方式分別是預定和即時。
兩大成本四大方式按成本高低在成本軸上排開，兩兩組合就形成了四種生鮮零售業態。
第一種是自提和即時組合(斜線組合)，即傳統門店模式，包括菜場、賣場和社區店，這個業態占據了行業90%以上的份額，其他新業態都是在爭搶他們的份額。
第二種是預定和到家組合，即傳統的電商模式，這個方式已經在成本和配送時效等顧客體驗方面被證明不能服務高頻的買菜場景。傳統電商的做法為什么到了生鮮就不行呢?我們后面會有分析。
第三種是預定和自提的組合(左側豎線組合)，就是我們食行生鮮和呆蘿卜的方式，成本是最低的。但到柜自提和到店自提在成本結構上還有很大差異。
食行生鮮為什么選擇用自提和預定來構建商業模式?因為我看到了三件事：1、組織化運營的賣場干不過碎片化的菜攤;2、永輝超市幾百億的集采規模損耗和促銷后毛利長期在15-16%;3、中國城鎮家庭的收入水平告訴我們生鮮客單價長期會在50元左右。
第四種是到家和即時組合的前置倉模式(右側豎線組合)，這個方式的成本是最高組合，和傳統業態比完全沒有成本優勢。這種模式更像是外賣版的生鮮電商，將外賣邏輯搬到生鮮電商上來，能行得通嗎?后面我會做較詳細的分析。
消費者在線下有時間成本，自然就會多買還沒配送費，而到家配送如果沒有門檻客單價自然就低，但線下是時間成本，是隱形門檻，線上如果做免郵門檻是貨幣成本，是顯性門檻。我們在這個點上反復測試過的，對用戶粘性和復購有很大傷害。
我認為到家的需求是存在的，隨著不同人群、不同品類、不同場景各有不同，這三個要素的組合很多，但問題是如何匹配?如何做到更高效率?如何用價格配置到家資源?食行的方法是分段到家，差異化匹配。很快消費者就可以在食行體驗到這樣的服務。
盒馬其實是傳統門店和前置倉到家的組合，盒馬收獲的兩種場景，同時也要面臨雙重挑戰。是協同還是騎墻，時間會給答案的。
未來生鮮行業最大的壁壘是供應鏈能力
以上分析了影響物流成本和損耗的四種方式和5種組合模式，其實這兩個最重要的成本揭示了人和貨的本質關系：
物流成本，解決人與貨的空間關系;
損耗成本，解決人與貨的時間關系。
在人和貨這個邏輯上，預定自提毫無疑問是成本最優解。有了成本優勢才能建設供應鏈能力。因為生鮮的不確定性租要花大力氣和大成本解決。
誰能把供應鏈做好，誰就在構建最大的競爭壁壘，我認為生鮮行業未來最大的壁壘是供應鏈能力。
過去六年，我們最大的投入也就是供應鏈組織能力。那么好的生鮮供應鏈組織能力的表現是什么呢?
解決生鮮的不確定性。
生鮮供應鏈的最大難點就是不確定性，舉個例子就是你采購了一批貨，采購覺得很好，消費者到手感覺也還不錯，銷售勢頭很好，追加采購，你的采購覺得也還不錯，消費者到手覺得有出入。這個例子集中表現為產品非標，消費匹配難，供給能力非線形等。所以按原來工業品思維來做農產品供應鏈的都發現碰壁了。
那么不確定性怎么破呢?
最好的方法是農產品實現標準化和品牌化，但這在當下是不現實的，所以食行的方法論是兩句話：
按需采購解決損耗問題;笨辦法
苦練內功解決效率問題; 死功夫
外界只看到了食行在做預定制采購，沒有關注我們團隊6年在蔬菜、水果和肉蛋水產的深耕。個人認為只有把損耗模式的外家功夫和效率方法的內家功夫都做好了，生鮮供應鏈才能健康。這是我們供應鏈的幾組數據，當然這些只是我們內部評價供應鏈能力的指標的一部分，這個成本結構解答了生鮮零售供應鏈盲目燒錢不健康的原因：
把生鮮當成外賣是個誤會
還有人會提出，生鮮是不是第二個外賣，用錢燒出未來?答案當然是否定的，把生鮮當成外賣，這是個誤會!
為什么外賣可以到家，而賣菜不能?
這其中有供需兩端的原因。
先看供給端，剛才已經分析不少，另外生鮮供應鏈涉及到源頭采購、干線物流、質量控制、倉配加工、最后一公里物流，還有損耗和設備折舊等問題，這些成本外賣要么沒有，要么少得多。
再看需求端。
第一，外賣的切入場景是午餐。更細顆粒度分析顧客行為，點餐時候顧客多半在辦公室，送餐時也在。送菜到小區呢?顧客可能沒下班，可能在路上。這一點差異，導致配送員單位時間的送菜能力產生不同，進而拉高成本。
第二，午餐場景比小區場景更集中，一棟樓有多少個白領，又有多少個住戶?午餐的集中度可能比小區更高。
第三，配送到達辦公樓，比到小區樓下容易，因為小區樓下多一道物業門崗。
第四，辦公樓有前臺，不行可以放前臺。小區你放到哪里?
快，是節省用戶的時間。快速送貨，節省用戶等待時間;快速上門，節省用戶出門的時間。
多一個收益，就要多一個成本。節省了用戶的時間，就要花商家的倉配、快遞成本。商業模式能不能成立，就要看收益能不能覆蓋成本。
外賣業務切入的場景是什么?——是白領午餐場景。外賣上門，節省了什么成本?節省了白領出去吃飯的時間成本，包括下電梯、從辦公樓到餐廳、等菜、走回來、上電梯的成本。這個成本價值有多高?根據工作時間的價值而定。
外賣的時間替代價值，放到買菜到家業務，你在辦公室時間緊張、值錢，還是在家的時間緊張、值錢?更不用說，很多家庭的買菜工作，是老一代去做的，老一代恰恰時間多、錢少，怎么愿意花錢在生鮮到家服務上?
由此看來，生鮮到家業務，和外賣到公司業務，不具備可比性。盲目搬運外賣邏輯做生鮮電商，可能正在制造一波永無盈利可能的資本泡沫。
生鮮零售是場馬拉松賽
農產品從田間到用戶手中，這段鏈路的效率反映了商家的能力和競爭力，好不好最后都要靠用戶用腳票選出來的，這就是我們一直說的消費者體驗。
其實看看用戶復購率留存率和用戶粘性就能反映一家零售公司的消費者體驗指數。但如果要問是哪些點做到位了會帶來消費者的好體驗，我把它拆解為5個最主要的維度：便宜、豐富、準時、穩定和省力。
把以上五種模式在這些維度去評估，就能得出各自的得分，有些短期看補貼成本能掩蓋劣勢，比如便宜，燒錢可以顯得也便宜，但從戰略上看燒錢是沒有意義的，更重要的是要看平臺的健康程度，因為生鮮零售一定是馬拉松，最后比拼的都是耐力和硬功夫。這個耐力和硬功夫很大程度上落在了生鮮供應鏈的能力上。
那健康的生鮮供應鏈應有的樣子是什么呢?我們內部評估我們自己有這樣三個標準：
指標1：比菜場成本低。
有20年歷史的大賣場干不過菜市場，就是因為大賣場的成本沒有菜市場便宜，比大賣場成本還要高的生鮮電商平臺，真的能優于大賣場嗎?
指標2：讓供應商拿到錢。
生鮮零售很復雜，這就需要廣泛的社會資源，我們所要作的是要盡可能地賦能供應商資源網絡，而不是設法榨取它。
指標3：食品安全要守住。
歷來生鮮零售的食品安全問題，大部分來源于成本和損耗。比如，魚類屢禁不止的孔雀石綠等，就是為了對抗損耗，而高損耗的背后則是高成本。
最后，關于生鮮供應鏈，我用三句話作結：第一是生鮮零售是馬拉松，健康才能跑到終點;第二是供應鏈能力建設沒捷徑，笨辦法死功夫更管用;第三是燒錢沒戲，賺錢才是王道。
再次感謝商業觀察家!最后祝福所有的生鮮零售創業者，祝大家都能在正確的路上健康奔跑!讓我們一起保持敬畏 更無畏!謝謝大家!
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