站長資訊網“垮臺”一詞，與處在高速增長中的華為公司似乎難沾上邊，但在最近幾次講話中，華為創始人任正非流露出強烈的憂患意識。
華為微信公眾號最近流出一篇任正非內部演講稿，其流露出對“干部流動板結化”、“干部結構老化”的擔憂，并提出建立“戰略預備隊”進行內部組織機制變革，“三十年河西、三十年河東，我們三十年大限快到了。華為公司想不死就得新生，我們的組織、結構、人才……所有一切都要變化。”
在外界對華為一片褒揚聲中，一些業內人士，包括不少華為高層人士，都指出其仍面臨較大挑戰，“解放戰爭勝利太快了”，而面對正在快速變化的技術和市場環境，所謂的勝利或許只是取得了一個不錯的開局。
任正非的擔憂
華為會不會得“大企業病”，任正非實際已給出答案。不知不覺，華為成了一家老牌企業，其伴隨而來的人員和思維固定化，不僅不利于其內部血液循環，也不利于對新業務的開拓。
“未來我們需要什么能力，不知道;需要什么樣的干部，不知道。但是往前跑，我們就會一天比一天好。”任正非說。
他提出由自任“指導員”，華為三位輪值CEO及人力資源負責人參與，組成一個“戰略預備隊指導委員會”，以建立“戰略預備隊”，建立所謂“新軍”。他表示要讓優秀人才“下連當兵”，包括”研發每年輸送2000個高中級干部、專家上前線“。
不僅是對內部僵化的擔憂，在今年5月全國科技創新大會上，談到技術創新時，任正非也坦言華為遇到了較大瓶頸和迷茫，進入所謂“無人區”。
“未來二、三十年，人類社會將演變成一個智能社會，其深度和廣度我們還想象不到。”任正非說。而他也指出，華為的創新停留在工程科學創新層面，未進入基礎理論研究，“隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律極限，而對大流量、低時延的理論還未創造出來，華為已感到前途茫茫、找不到方向。”這些基礎理論創新，對于引領通信業繼續前進至關重要。
“從某種意義上說，華為的技術創新已經到了天花板，科技創新等待質變。華為內部也有十幾萬人，老一批創業元老固有思維也需要創新、不斷攪動，給團隊帶來活力。”電信行業分析師孫燕飚在接受第一財經記者采訪時表示。
高增長背后
華為主要業務包括運營商業務、消費者業務和企業業務，截至2015年底，其15年運營商業務收入2323億元，在3950億元總營收中占比59%，消費者業務收入1291億元，占比33%，企業業務收入276億元，占比7%，其他業務占比1%。從收入構成來看，運營商業務仍占華為主要業務。
在2014年2882億元營收基數上，華為2015年營收又增長了37.1%。其中消費者業務增長約544億元，同比增長72.9%，運營商業務增長約409億元，同比增長21.4%，企業業務增長約84億元，同比增長43.8%。
“華為發展到現在，應該說多條業務線已經鋪開。”電信行業專家付亮在接受第一財經記者采訪時表示，“但要繼續保持這樣的高速發展，卻也已經比較困難。”
實際上，許多業內人士也看到，無論運營商市場、智能手機市場，都進入了增長放緩和加速整合的階段。經過2014年、2015年中國大規模開展4G、4G+建設，華為要繼續維持運營商業務的高速增長已經比較困難。此外，華為智能手機業務異軍突起，但要繼續搶占市場份額，將面臨和三星、蘋果、OPPO、vivo進行廝殺。而在企業網方面，市場雖保持較快增長，但華為面臨思科等多個強有力競爭對手，目前競爭膠著。
“高處不勝寒，當你走到前排的時候，怎么走都是對的，又怎么走都好像錯的，這是國際化大企業的通病。任何一個小失誤，都可能引起巨大的災難。”孫燕飚說。
內生發展利與弊
在通信業開展自主研發，打破國外技術壟斷，華為走出了一條難被復制的發展道路。
據世界知識產權組織(WIPO)數據，2015年，華為以3898件已公布PCT申請連續第二年居于榜首，較2014年多了456件。以銷售起家，在意識到專利技術重要性后，每年將10%以上營收投入研發，通過自身獨立研發，華為成為當前通信基礎專利主要擁有者之一。
不過這種內生式發展有利也有弊，“無論是愛立信、諾基亞還是高通，都在積極進行各種技術性收購。華為可以說我可以自己去做很多的研發，但通信技術專利可能實際上就掌握在其他小范圍人手里，不能在合適時間把專利拿到，后面就可能面臨較大的被動，或者增長步子會慢一些。”付亮對記者說。
而在資本布局方面，付亮認為，華為堅持不上市，雖有利于讓團隊著眼于長遠目標，卻也可能導致其難以進入部分國家市場，不利于全球化布局。
目前，華為已是”一手托運營商業務，一手托消費者業務“，成為既不像蘋果，也不像愛立信、諾基亞的國際化企業，已經沒有可參照、可借鑒對象。
在適應消費者業務、企業業務發展新需求方面，付亮認為，習慣內生式發展的華為，在引進外部人才方面仍相對保守，“我們也看到華為引進了一些外部人才，但這還更多是在產品層面，在市場層面還相對較少。”而如果僅將“老紅軍”培養成“新軍”，可能還并不夠。
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