站長資訊網十幾年前，微軟和思科成功的職業經理人經歷讓美女王樹彤成為IT“男人幫”里的一抹亮色，但更多人熟知她還是因為當初那個“賣音像圖書”的卓越網—董事長雷軍、CEO王樹彤、副總裁陳年、技術總監熊長青。不禁有人感慨，今日攪動互聯網大潮的大佬，彼時曾是一個戰壕中的“夢幻組合”。
離開卓越網的王樹彤2004年創辦了敦煌網。在內有阿里巴巴，外有eBay的態勢下，她開創了“為成功付費”的外貿電子商務2.0模式，將外貿商務電子化升級為真正的電子商務平臺。2010年，敦煌網平臺交易額突破60億人民幣，2011年下半年起至今實現持續盈?利。
B2C、B2B，線上內貿、外貿，電商圈里摸爬滾打10多年的王樹彤，在探索可持續盈利的電商模式上找到了自己的“絲綢之路”。這與當下一個季度便虧損高達近億元的某些B2C企業形成了鮮明對比。在王樹彤的邏輯里，創業者需要掌控企業戰略方向和運營權，但一定要耐得住寂寞做賺錢的生意，因為只有企業賺錢才是證明自己模式創新的最佳方法。
這兩年我們明顯地感覺到B2C市場的泡沫，所有企業都走進了融資—擴規模—再融資—再擴大規模的泡沫式經營怪圈，盈利和企業基礎建設已經無暇問津，也無人問津，所有相關企業在大潮裹挾下，無一幸免，企業身不由己被拖進去。不按這套游戲出牌就很快被淹沒，按這個游戲走就要繼續找投資人要錢。于是大家就賭，看誰能走贏這一輪。
這種不理性的游戲規則對所有企業都沒有好處。有時候大家往往忘了生意的本質：賺錢，它驗證了商業模式能否成立，由此再去擴大規模。
相比較而言，B2B領域看上去比較寂寞、不在舞臺中央。而恰恰是這種寂寞，讓我們有實踐機會扎扎實實地建設平臺。敦煌網去年下半年和今年上半年保持持續盈利，我認為這是對投資人最好的回報。當然，B2B領域也不像B2C那樣近身肉搏，市場空間還足夠大，大家保有差異化競爭的空間，保持相對良性。
從2005年上線到今天，我們建立起一個模式：把中國商家帶到全世界，2013年把全世界賣家帶到全球買家面前，2015年把全世界賣家帶到中國，真正實現全球通?商 。
如果說非典給了國內B2C、C2C市場一個機會，那么人民幣升值、金融危機這些“壞消息”恰是外貿電商的機會。拿廣交會來說，過去一個訂單走6到9個月，外匯變化是最大問題，有可能生意做了最后賠錢;但網站只需要7到14天，大大降低了匯率變化的風險。買方也不需要再飛來飛去，擠掉了中間環節，直接和賣家對接，利潤空間都在上漲。我們看到，中國外貿下滑的態勢下，電子商務占外貿總交易額的比例高速增長，從2010年6%增長到2011年?7%。
外貿電商一定會產生一個世界級的平臺，因為它最大限度地發揮了中國中小制造的優勢。我們整合資源之后，提供給賣家的物流價格最低可以打2折，但如果供貨商單獨去議價，折扣可能只有8折。外貿電商的發展空間巨大，目前只有100萬中小企業賣家，太少了，而海外市場需求巨?大。
任何事業都需要走在大勢上。過去是個人應用電子商務，未來是企業應用電子商務。所以，敦煌網正是走到了大勢上。當然看到大勢還遠遠不夠，我們還需找準創新的時機和創新的模式。在創新上，我們一定要做池塘里最大的魚—模式創新。
創新模式有風險有難度，但這是一件非常有價值的事。當時敦煌做B2B左有阿里巴巴右有ebay，但我們找到了一個不同的切入點，制造了新的游戲規則，看到了巨頭們沒有找到的領域。敦煌網創造了中國乃至全球的一個全新的商業模式，從傳統的黃頁式的信息平臺到敦煌式的交易平臺，這個模式正在成為電子商務的標準模式。模式創新就意味著你可以避開近身肉搏的商戰，比如現在國內的B2C。
不過，模式創新最初一定會有很多非議，創業者需要頂住巨大的壓力，有時要面對艱難險境。堅持、不撞南墻不回頭應該是創新型企業家的性格。但堅持并不意味著要將價格戰堅持到底，掉入泡沫式經營的怪圈。堅持，意味著要耐住寂寞，說服投資人的同時要回報投資人。
投資者是對基金負責的，創業者和投資者的合作是一個生意，為投資者賺錢是創業者的職業道德，這是第一位的。
國外像谷歌、ebay的職業經理人套路不適合中國。作為創業者，我開放心態，聽取投資人建議;但同時我會堅持自己的企業戰略方向，堅持對運營的掌控。這種堅持的前提是在投資合作的談判中不要把投資人逼得太死，不要把所有便宜都占盡了，有時候吃點虧也是獲取未來對企業戰略、戰術主動權的前提。
比如對賭，我認為大多數情況下這是傷害企業的行為，如果投資人和創業者不在一個戰壕，一定要分勝負，不擇手段去達到目標，就不見得是去做對的事。我不會為了達到最后的結果而在過程中做錯的事。我不會為高的估值做對賭。
我能和投資人成為可以交流的好朋友，這很幸運。但我始終清楚，回報投資人是第一位的。最后分享兩本書，星巴克創始人、董事會主席霍華德·舒爾茨的自傳《將心注入》和《一路向前》，講述典型創始人如何捍衛理想創辦企業、如何和投資人打交道、以及遇到危機如何重返崗位。這對創業家來說應該會有很多共鳴。
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