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最傳統的線下門店4S店也在互聯網沖擊中發生著巨變。3月29日，鵝廠與中國汽車流通協會在騰訊總部簽署協議，馬化騰宣稱要幫助廣匯汽車等品牌們建立智慧4S店。
與鵝廠“賦能”調性相比，喜好“控能”的老對手阿里也沒閑著。幾乎在同一時段，醞釀已久的天貓無人汽車販賣機終于落戶廣州，全程20分鐘、首付一成、支付寶繳月供的無人汽車銷售模式又讓阿里掙足眼球。
除了像買可樂一樣全程自助模式的直接沖擊，越來越臨近的無人駕駛對車輛銷售、維保及客戶運營帶來的變革趨勢也讓運營模式陳舊的4S店面臨更多的未知，在制造廠商、AI平臺、開發者、配件廠商都聞風而動時，4S店作為核心環節沒有任何理由置身事外。
事實上，無人販賣、無人駕駛兩個“無人”對4S店的夾擊看似巧合卻有著內在聯系，前者代表短期范圍內的互聯網沖擊，后者則是汽車文化被徹底改變后，4S店在更長遠視角下如何應對車聯網、物聯網的問題。一近一遠，勾勒出4S店未來應對變革的轉型大方向。
“如果不能跟上腳步，“時代拋棄你，甚至都不會說再見”對4S店們可能不再只是網絡流行語。騰訊所謂“智慧4S店”或是在幫助4S店成功過渡，也或是與阿里PK的應招之舉，此外，市場上還活躍著諸如樂車邦這樣的專門盯住4S店服務的創業廠商，對4S店來說，廣受詬病的這些年后，壓力之下借助外部輔助力量來一次大變革也未嘗不是新的機會。
4S店仍然是銷售和維保的“一哥”
馬云無人販賣、馬化騰賦能證明了4S店的基本面仍然十分美麗動人。在互聯網沖擊下，4S店在銷售和維保方面你大哥還是你大哥。
先來看公安部交通管理局的數據：
2.17億輛汽車，每年還以接近3千萬的數量增長，相比與其他市場喜歡強行吹噓萬億市場的泡泡，維保需求十分剛性的汽車后市場能輕松撐起萬億的攤子。這個萬億中，4S店的主力地位又毋庸置疑，如下：
汽車互聯網市場派別明顯，一類是純互聯網架構，赤膊上陣，一類是從服務4S店著手構建商業模式。前者作為新生力量雖然目前份額不大，但對4S店的威脅是顛覆式的;而后者則是踩在了轉型壓力下4S店們更需要外部能力輸入的點上。
反過來，這可能也是樂車邦這類服務4S店的互聯網玩家的機會所在。目前樂車邦已經合作了4000+的4S門店，2018年年底號稱要實現每4.5家4S店就有1家樂車邦的客戶，鵝廠更是一次性簽下幾十家汽車經銷商集團。這一波，如果誰能夠用互聯網思維幫助4S店成功轉型，誰最有可能成為未來汽車行業的“頭號玩家”。
在Jack馬面前，傳統4S店只差點互聯網思維?
無人販賣是敦促傳統4S店朝著更高互聯網屬性轉型的直接沖擊力量，而這種互聯網屬性提高也是4S店面對無人駕駛帶來的車聯網、物聯網沖擊所必須的“前哨工作”。不過，無人販賣本身并沒有那么神奇。
1、沒有服務，無人販賣汽車只是無人零售換了商品而已
簡單看看Jack馬先生炮制的無人販賣汽車模式：
入口：手機淘寶/天貓/支付寶APP在線預約。
注冊：通過APP注冊用于線下實體提車的信息，附帶刷臉炫技。
試駕：站點自動泊車系統將車送到地面，用戶試駕后購買則用支付寶付費或分期。
看似酷炫的無人，其優勢無非兩個體現：阿里系APP天然流量，以及刨去人工冗余場地后的價格讓利。互聯網的兩個通常玩法被直接移植到了賣車這里，配上了刷臉支付等炫技能的認證機制(實際完全可以用手機號和身份證等方式完成)，一個無人販賣的新概念就出爐了。
但是，再怎么說，這個劍指傳統4S店、要看4S店笑話的模式，也缺失了汽車后市場服務這個4S店的核心職能，無人始終是無法做有品質服務的。
不同于普通商品買了拿走就行，現在車主們對附加在車輛身上的服務愈發看重，4S店以前被詬病的服務價值凸顯出來。在汽車文化繁盛的大美利堅，4S店之所以仍然能夠保持95%的新車、68%的二手車交易市場份額，原因之一還在于其提供了各種細致的汽車服務，這應當是國內4S店應對沖擊的主要努力方向，騰訊打造的智慧4S店就是用移動支付、騰訊云、AI等技術從溝通、售后服務等各方面提升用戶體驗。但騰訊的局限是給出的是全家桶方案，缺少針對性落地的行業解決方案。
2、流量與低價，被高估的無人販賣殺手锏
缺乏服務并不妨礙互聯網介入汽車后市場后大談流量與低價這兩個所謂的“殺手锏”。
但，汽車經銷商面臨得不只是門店獲客成本攀升、客戶體驗難以優化、管理工具不夠精細、營銷服務能力不足等痛點，還有資金不足、人才缺失、采購成本高、單品類服務等問題，尤其在中小規模經銷商身上，這些痛點更痛。騰訊的信息化方案一定程度上可以助力具有規模、資金和信息系統基礎的經銷商加快轉型，對于只有幾家店的中小型經銷商，這樣大而全的解決方案他們借不上力。
這給了樂車邦這種創業企業機會。很多人質疑樂車邦的輕模式，能否撬得動龐大的4S店體系，尤其在BAT和各類電商來勢洶洶時，作為獨立創業者如何更好地生存。樂車邦聰明之處就在于以4S店維修保養為切入口，逐步滲透4S店體系，并形成一個S2b2C的有機生態體。
S2b2C是對新零售、新商業未來的創新思考。S端定義：既能提供Sass化工具，也能整合上游供應鏈，提供增值服務，幫助b共同服務C，其核心能力是供應鏈整合能力，核心表現是對小b的各種賦能。S作為平臺，其精髓在于平臺雙邊關系的拉動是否能形成精密、規范、機制的系統。樂車邦是否做到了呢?
前臺：整合4S店閑置資源，幫助b(零散的4S店)吸引更多C(車主)
4S店一般車輛保養維修高峰進場時間是10:00-14:00，其他時間工位大部分空閑。樂車邦以此為商機，一邊幫助b整合閑忙資源、實現價格透明、在線預約等服務升級，一邊用從b拿到低至5折的維修保養、鈑金噴漆、清洗養護等高品質服務，迅速吸引大量C端用戶。
完成用戶C積累之后，樂車邦不斷幫助b提供更優的解決方案。
據了解，樂車邦自身平臺的用戶已經突破1400萬，且有復購率大于87%。同時，還有包括天貓、微信、滴滴等175+主流線上流量入口整合。此外，還能幫助本身具備競爭力的4S店實現跨品牌維修，為有優勢的4S店帶來品牌外的增量。
這種做法事實上讓傳統4S店借助電商平臺一步融入互聯網之中，其最終效能的提升還能將節約的成本返還終端用戶，實體店面也可以有大流量與性價比。
中臺：供應鏈供應，降低運營成本，解決采購成本痛點
樂車邦通過線上實現C端用戶聚攏，用戶規模的加大反向拉動了B端需求，用戶的加大供應鏈的成本問題就凸顯出來。根據市場數據統計，4S店每年從上游非原廠采購零配件金額達1000億，任何的“節約”都可能實現明顯的效益提升，同時通過讓利改變4S店高價服務印象拉攏車主的心。
圖：4S店外采數據(2017及2020預計，來源：網絡整理)
在樂車邦的案例中，其為4S店提供了帶明顯互聯網思維的“供應鏈賦能”服務，即所謂的“廠家直采”，說白了就是樂車邦一頭對接4S店們，一頭對接廠商，“減少中間環節”以及集中采購優勢，尤其是在某些產品上(例如機油)還能實現同樣優質但價格更低。
后臺：解決資金、人才、信息化痛點
樂車邦搞的所謂的“管理賦能”托管模式，最終效果也是通過團隊、管理體系、信息系統、供應鏈、流量、資金等輸出改變4S店低效運營的現狀，增加效益的同時提升包括新車買賣、汽車維保等在內的服務質量，按樂車邦自己的說法是要做“汽車行業的希爾頓”。目前該托管服務已經擁有包括11家豪華、109家一線主流合資中端品牌在內共120家4S店合作伙伴。
而4S店運營變得高效后，無論在讓利用戶的空間上還是應對市場挑戰的彈性方面都將變得更從容。也因此，借助外部合作伙伴，傳統4S店并不面臨互聯網化的流量與低價壁壘，反倒是互聯網企業做汽車市場才會有真正的“服務”門檻。
無人駕駛可不只是車輛的高科技
在完成互聯網屬性轉型后，傳統4S店還將面臨無人駕駛帶來的車聯網、物聯網挑戰。當然，其中同樣不乏機會。
1、無人駕駛將幾何式擴充汽車后市場規模
車輛的保養與使用程度成正比，而一旦無人駕駛持續鋪開，由于汽車使用程度的“瓶頸”——駕駛員消失，只要需要汽車可以一直處在開動狀態，在硅谷的設想中，甚至出現了讓Uber司機下崗的全天候、不知疲倦的網約車。從使用度和技術要求來看，無人駕駛后，單車的維保需求大幅上升，汽車后市場將不再依賴新車的增長來創造市場增量，這對4S店利好明顯。
2、無人駕駛從兩個層面考驗4S店的轉型
百度大搞Apollo的同時，還大力推廣DuerOS車載AI系統，其布局就如同智能機初起時，廠商們抓緊搶占入口位置一樣。“車動互聯網”還剛剛開始，直接服務汽車維保的4S店面臨車聯網、物聯網的轉型深化，其中也有近水樓臺先得月的機會。
從硬件上說，員工、技能都面臨挑戰。例如，傳統汽車簡單、快速、手到擒來的更換輪胎服務要求會更高，否則細微的偏差將影響無人駕駛AI轉向指令傳導的準確性，在速度較快時很可能導致嚴重的后果。汽車維修技術員將變成IT專家，而不僅僅負責修理機械。
在軟件層面，4S店一方面要讓自己融入車聯網、物聯網當中，例如當車輛出現某些問題時，車載AI系統能夠自動識別并發送需求與4S店實現對話，預約維修時間和方式。另一方面，4S店或可利用與用戶最接近的便利轉化為車聯網用戶平臺運營商，畢竟，與智能手機相比，汽車這里連廠商都不如4S店更靠近用戶，想象空間很足。
對于傳統的4S店經銷商，特別是中小型經銷商，靠自身轉型難度極大，只有依互聯網公司或者電商平臺才能未雨綢繆，早作布局。
現在是無人販賣帶來挑戰，以后指不定冒出個什么賣車模式、服務模式或者汽車文化來沖擊4S店，也因此，傳統4S店唯一能應對的方式就不斷刷新自己的認知，不再把貼上AI標簽的汽車看成買賣+售后的商品，從這個意義上說，騰訊、樂車邦們所做的各種革新式賦能也變得更有價值。
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