買貓爪杯的第n個(gè)理由：揭秘星巴克真正的底層邏輯

（原標(biāo)題：買貓爪杯的第n個(gè)理由：揭秘星巴克真正的底層邏輯）

文：曹升

2月26日，星巴克推出春季版“2019星巴克櫻花杯”。其中，一款“貓爪杯”迅速走紅，成為爆品。從某種意義上說，星巴克的貓爪杯，是整個(gè)新零售領(lǐng)域今年春天最吸引眼球的一大營銷案例。

貓爪杯營銷的底層邏輯

首先，我們要使用一個(gè)內(nèi)容營銷框架，方便理解貓爪杯營銷事件的底層邏輯。內(nèi)容營銷框架的邏輯分為4層：給商業(yè)注入產(chǎn)品基因；給產(chǎn)品注入內(nèi)容基因；給內(nèi)容注入社交基因；給社交注入商業(yè)基因。

1、給商業(yè)注入產(chǎn)品基因：周邊產(chǎn)品矩陣與季節(jié)產(chǎn)品矩陣

每個(gè)企業(yè)都希望業(yè)績高速增長，但大多數(shù)企業(yè)對產(chǎn)品的認(rèn)知格局有缺陷，往往把產(chǎn)品概念限定在主營產(chǎn)品本身，更不懂得如何建設(shè)一個(gè)有機(jī)的周邊產(chǎn)品矩陣和季節(jié)產(chǎn)品矩陣，以實(shí)現(xiàn)低成本的流量拉新和用戶促活。

作為營銷高手，星巴克就把商業(yè)注入了產(chǎn)品基因。在季節(jié)產(chǎn)品矩陣，每年不同季節(jié)，星巴克都會專門開發(fā)應(yīng)季食品進(jìn)行營銷造勢，比如端午節(jié)的“星冰粽”、中秋節(jié)的“女神月餅”等。在周邊產(chǎn)品矩陣，星巴克還長年堅(jiān)持做外圍的引流型產(chǎn)品――各種限量款或聯(lián)名款的杯子。

2019年，星巴克一口氣推出了粉粉嫩嫩豬豬杯、春日限定櫻花杯兩大系列近70款杯子。這些杯子保持了日常的營銷溫度，事先誰也沒想到“貓爪杯”會大火。

2、給產(chǎn)品注入內(nèi)容基因：貓爪杯大火的偶然與必然

貓爪杯是星巴克眾多杯子中的一個(gè)。它的大火有偶然因素，也有必然。

必然性在于，貓爪杯巧妙地將星巴克品牌與“她經(jīng)濟(jì)”、“單身經(jīng)濟(jì)”、“寵物經(jīng)濟(jì)”融合起來。星巴克的周邊產(chǎn)品矩陣定位是18-25歲年輕女性；中國15歲以上的單身青年高達(dá)2.4億人；2018年，中國寵物市場規(guī)模約1700億員，養(yǎng)寵物的人超過5600萬人。

貓爪杯和3D人臉打印咖啡一樣，具有以下幾個(gè)內(nèi)容基因：

與我相關(guān)。咖啡還是那個(gè)咖啡，水杯還是那個(gè)水杯，產(chǎn)品功能沒發(fā)生任何變化。但是，用戶認(rèn)知發(fā)生了變化，這是一款與“我”高度相關(guān)的產(chǎn)品。

3D人臉打印咖啡是分享型消費(fèi)。年輕人都愿意在朋友圈和微博上轉(zhuǎn)發(fā)一下，小小秀一下“自己的咖啡臉”。

貓爪杯介入“單身”+“希望受寵”+“我就是萌萌的它”。借假修真、借物抒情，是一種觸發(fā)年輕女性“求關(guān)愛、求表達(dá)、求獨(dú)享”的情緒型消費(fèi)。

3、給內(nèi)容注入社交基因：情緒消費(fèi)的社交自傳播基因

什么樣的內(nèi)容在互聯(lián)網(wǎng)上容易自傳播？有三種：喜聞樂見，屬于情緒消費(fèi)。感同身受，屬于情感消費(fèi)。對我有用，屬于功利消費(fèi)。顯然，貓爪杯注入了情緒消費(fèi)的社交自傳播基因。

2月19日，正式開賣前的7天，網(wǎng)友自發(fā)上傳貓爪杯視頻，短時(shí)間內(nèi)引爆關(guān)注。新媒體跟進(jìn)報(bào)道，在社交網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)散開來。這應(yīng)該是一個(gè)店員自發(fā)上傳的偶然事件，大概率不是星巴克官方的安排，卻意外火爆社交網(wǎng)絡(luò)。

貓爪杯之所以大火，必須要提到小紅書這類在年輕人中影響力巨大的帶貨神器。比如花式海底撈網(wǎng)紅吃法，幾乎每一條都是百萬量級的傳播，大大降低了海底撈的營銷成本，擴(kuò)大了影響力。

4、給社交注入商業(yè)基因：內(nèi)容營銷提升商業(yè)轉(zhuǎn)化率

與百雀羚等品牌在微信、微博上，以影響力為策略的社會化傳播不同，小紅書上的社會化傳播，是以轉(zhuǎn)化率為主要策略。

站在互聯(lián)網(wǎng)的視角：觸點(diǎn)即終端，文案即門店。經(jīng)過精心設(shè)計(jì)的內(nèi)容營銷，商業(yè)轉(zhuǎn)化率非常高。知名品牌限量款成了一觸即發(fā)的“消費(fèi)理由”。后續(xù)又引發(fā)了一系列“搶杯子”的各種劇情和故事，又加重了商業(yè)轉(zhuǎn)化率。

總結(jié)到這里，貓爪杯如何做到“四輪驅(qū)動”，成為一款現(xiàn)象級產(chǎn)品的底層邏輯就比較清楚了。

從貓爪杯營銷事件的底層邏輯中，我們可以直觀感知到主力消費(fèi)人群消費(fèi)偏好已發(fā)生變化。顯然，星巴克也在主動調(diào)整，積極適應(yīng)這種變化。

中國咖啡市場格局

如果我們把格局縮小到中國咖啡市場，差不多能發(fā)現(xiàn)這么幾股力量在博弈：以星巴克、中信書店為代表的門店咖啡，肯德基、麥當(dāng)勞為代表的快餐咖啡，以7-11、全家為代表的便利店咖啡，以雀巢、航空餐為代表的速溶咖啡，以香奈兒、迪奧為代表的美妝咖啡。

還有幾股新興力量：以瑞幸咖啡、連咖啡為代表的互聯(lián)網(wǎng)咖啡，以一坐一忘、避風(fēng)塘為代表的茶餐廳，以喜茶、奈雪的茶為代表的新茶飲，以江小白、谷小酒為代表的新酒飲，以海底撈鮮小菌、湊湊火鍋茶米茶為代表的火鍋伴飲。

咖啡市場比較復(fù)雜，我們就不展開細(xì)細(xì)解讀了。這里只高度提煉其中最大的一個(gè)趨勢：餐飲零售化、零售餐飲化。

麥當(dāng)勞開有甜品店，通常占門店1.5-3%面積，但是能創(chuàng)造10%門店銷售收入。所以，在傳統(tǒng)餐飲中，飲品是一個(gè)重要的輔餐。

現(xiàn)在形勢不同了，飲品被提到前所未有的戰(zhàn)略高度地位。2019年2月，肯德基殺進(jìn)零售領(lǐng)域，開設(shè)了50平米獨(dú)立風(fēng)格獨(dú)立空間的茶飲店。同時(shí)，星巴克在上海也開了餐廳，主賣酒飲和意式簡餐、輕食。

中國咖啡市場競爭，不僅是咖啡廳間的競爭，更是餐飲外賣市場、食品零售市場間的融合與競爭。

新飲餐時(shí)代的商業(yè)邏輯

傳統(tǒng)餐飲中，飲品都是正餐的輔助與補(bǔ)充。獨(dú)立品牌的飲品，通常不在餐飲業(yè)態(tài)，而在零售業(yè)態(tài)中。而新飲餐，是以飲品為流量入口，反向拉動食品銷售，以在特色下午茶為競爭高地的新一輪消費(fèi)升級。我們來看一看，新飲餐時(shí)代的商業(yè)邏輯：

1、代際更替的消費(fèi)升級：高知名度低認(rèn)知度的窘境

貓爪杯就是普通茶杯的消費(fèi)升級。以星巴克為代表的傳統(tǒng)老品牌，紛紛遭遇消費(fèi)主力人群的代際更替。

為什么像星巴克這樣的大品牌在年輕消費(fèi)群體中，會出現(xiàn)高知名度低認(rèn)知度的窘境呢？

這是因?yàn)?0后有獨(dú)特的亞文化、注意力偏好和消費(fèi)偏好。老品牌盡管知名度高，但產(chǎn)品一旦沒有進(jìn)入90后消費(fèi)者的注意力偏好，就很難進(jìn)入他們的消費(fèi)偏好。這次貓爪杯就是在線上激活了年輕女性的注意力偏好，導(dǎo)致線下門店被一搶而空。

2、生活圈消費(fèi)：第二代電商的時(shí)代紅利

傳統(tǒng)的第一代電商，孕育了類似三只松鼠這樣的互聯(lián)網(wǎng)食品品牌，它們依托第一代電商平臺（淘寶、天貓、京東），以產(chǎn)品消費(fèi)為主，以長周期物流（可以次日或多日送達(dá)）為主。

現(xiàn)在，我們進(jìn)入了第二代電商。食品餐飲商家依托美團(tuán)點(diǎn)評、口碑餓了么等本地生活服務(wù)平臺，以服務(wù)消費(fèi)和30分鐘生活圈物流配送為主。

第二代電商的“人場貨”基本邏輯都發(fā)生質(zhì)的變化。星巴克、肯德基等知名大品牌都在面臨“第二代電商”的激烈挑戰(zhàn)與痛苦轉(zhuǎn)型。

我們注意到，2017年，美國達(dá)美樂披薩（80%是外賣）實(shí)現(xiàn)銷售收入122億美元，首次超過必勝客的銷售收入（120億美元）。這是全球第一個(gè)外賣品牌的銷售收入成為餐飲品類第一。

3、場景化消費(fèi)：新飲餐爆發(fā)式增長的窗口期

場景化消費(fèi)有幾個(gè)比較有趣的數(shù)據(jù)：

傳統(tǒng)購物中心，大約30-40%是餐飲業(yè)態(tài)。現(xiàn)在一個(gè)非常明顯趨勢，就是新飲餐品牌商家，在傳統(tǒng)購物中心已經(jīng)占據(jù)了約10%份額。90后年輕人正餐的消費(fèi)金額下降約30%。這部分消費(fèi)去哪兒呢？去下午茶和宵夜了。

這一輪場景化消費(fèi)，以特色下午茶為競爭高地，直接把烘焙食品推送上高速增長的窗口期；同時(shí)改變了午餐客單價(jià)相對較低的被動局面，普遍拉升了消費(fèi)者的支付意愿度，加強(qiáng)客戶消磨時(shí)間的粘性。

4、產(chǎn)品+服務(wù)：線下門店流量攔截的大殺器

傳統(tǒng)餐飲，餐為主飲為輔。產(chǎn)品為主，服務(wù)為輔。新飲餐正好相反，以特色食品為基石，以特色服務(wù)為靈魂。它是一個(gè)線上線下重塑用戶體驗(yàn)的服務(wù)型經(jīng)濟(jì)。

因?yàn)椤傲闶鄄惋嫽⒉惋嬃闶刍彪p向融合，以外賣為代表的本地生活配送服務(wù)，導(dǎo)致線上流量對線下門店流量攔截力度加大。

正是在這種大背景下，門店咖啡（星巴克）遭遇到互聯(lián)網(wǎng)咖啡（瑞幸咖啡、連咖啡）的激烈挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)咖啡可以捕捉消費(fèi)者在互聯(lián)網(wǎng)上的注意力。所以，門店咖啡的流量被互聯(lián)網(wǎng)咖啡大量攔截。

但是，互聯(lián)網(wǎng)咖啡也有自身的痛點(diǎn)，即以大額補(bǔ)貼獲取的互聯(lián)網(wǎng)流量，最終能否找到新的商業(yè)附加值；究竟是數(shù)據(jù)變現(xiàn)、場景變現(xiàn)，還是客戶終身價(jià)值長周期變現(xiàn)？

新飲餐時(shí)代來了。在了解新飲餐的商業(yè)邏輯后，大家迫切想知道：哪里是星巴克新的收入增長點(diǎn)，誰又是星巴克的新對手？

標(biāo)準(zhǔn)答案只有一個(gè)：舊地圖找不到新世界。